En la anterior entrada de blog ahondamos en el concepto de Cashflow y te presentamos nuestra propuesta de técnica para dar seguimiento a tu desempeño de negocio. Ahora queremos que entiendas la importancia de escoger de manera correcta las partidas de un presupuesto de empresa, es decir, cómo vas a categorizar tus pagos a proveedores y cobros a clientes para poder darle un correcto seguimiento a tu negocio.
Si recuerdas de nuestra anterior entrada de blog, comentamos que la importancia de tener tu negocio bien dividido por partidas. Si clasificas bien tus entradas y salidas, podrás hacer un seguimiento más sencillo y podrás visualizar mejor qué está pasando en tu negocio.
Nosotros recomendamos que clasifiques estas entradas y salidas en dos niveles de categorías, partida inferior (partida) y partida superior (área de actividad). Esto facilita el seguimiento de los grandes bloques a la vez que te permite ver el detalle de las partidas inferiores de ser necesario.
Cuando te pongas a clasificar las partidas:
- Partidas superiores: tienen que agrupar conceptos de cobro o pago que estén relacionados entre sí por pertenecer a la misma área operativa o actividad (ej: marketing) o por tener un concepto parecido (ej: gastos bancarios)
- Partidas inferiores: tienen que mostrar un nivel de detalle suficiente como para entender el posible impacto que estas partidas tienen en tu empresa al compararlas con las ventas u otras métricas (ej: nóminas pagadas al equipo de ventas)
- Es evidente, pero ninguna partida inferior puede estar a la vez en dos partidas superiores distintas.
Ahora vamos a ver ejemplos para poner todo esto en contexto. Podemos tomar como referencia las cuentas que vimos para la anterior entrada de blog. Eran las cuentas de una agencia de traducción durante el primer semestre del año.
Como ves, priorizamos la visión de los pagos y los ponemos en la parte superior, al tener más aspectos a controlar y tener esta agencia solo dos líneas de negocio. En caso de que lo quisieras hacer al revés, no habría problema.
Así mismo, acordamos con esta agencia dar seguimiento a las siguientes grandes partidas de presupuesto de empresa (recordad que esto es completamente personalizable en base a tu negocio):
- Pagos: Producción, Nóminas, Marketing, Administrativo, No clasificados, Representación e Impuestos
- Cobros:
- Línea de ingresos 1 = Modelo Freelance (reciben encargos de proyectos de traducción por parte de otras agencias, menos gastos en captar y gestionar clientes, pero menos margen).
- Línea de ingresos 2 = Modelo de Agencia (ellos buscan y gestionan directamente a los clientes, más gastos de captación y gestión, pero más capacidad de generar ingresos).
Lo importante es que entendáis el por qué clasificar de una manera o de otra, para que podáis seguir la misma lógica a la hora de hacer vuestro propio seguimiento.
Esta agencia, estaba intentando cambiar de modelo de negocio, desde uno donde predominaba la primera línea de negocio mencionada arriba (Freelance) a otro donde gestionaban ellos mismos a los clientes (Agencia). La razón principal es que el segundo modelo puede salir más rentable ya que como freelance te llevas una parte de la venta pero el que gestiona al cliente sin traducir se lleva un gran porcentaje sin haber empleado tiempo de trabajo. Sobre todo, los beneficios se empiezan a percibir cuando logras tener una estructura suficiente para captar muchos clientes y realizar encargos a freelance terceros.
Los beneficios de cambiar de modelo ahora están claros, pero para la transición era importante darse cuenta del cambio de estructura que su agencia iba a tener que sufrir. Iban a requerir estructura para:
- Captar clientes
- Gestionar esos clientes o enviarlos a otros freelances. Esto les haría aumentar los pagos en producción, entendidos como la subcontratación de servicios prestada a sus clientes. Son los pagos a proveedores (freelance traductores) que repercuten al cliente y que recortan el margen por proyecto de traducción.
Sus costes de estructura iban a crecer (nóminas) al igual que sus costes de marketing y el dinero que destinaban a pagar a otros freelances.
Después de ese razonamiento, había que reestructurar el presupuesto asegurándose de que estas particularidades quedasen reflejadas para poder visualizar si efectivamente los esfuerzos en aumentar costes estaban trayendo los beneficios esperados. Básicamente si estaban ganando más o lo mismo después del cambio de modelo y si merecía la pena. Creando las partidas de presupuesto correctas, iban a poder dar seguimiento a su desempeño.
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De esa manera, estructuramos las partidas mayores en:
Producción
Son aquellos costes en los que incurrimos al generar nuestro producto o servicio. Para esta agencia, básicamente son los pagos que hacen a otros freelances o agencias de traducción para que traduzcan lo que ellos no quieren o no tienen estructura para traducir. Teniendo en cuenta que quieren pasar a gestionar más clientes, es lógico que estos gastos crezcan.
Nóminas
Lo que pagan a los trabajadores internos de la sociedad. Uno de los costes más importantes de una empresa de servicios profesionales como una agencia como esta u otras de publicidad, marketing… ¡Ojo! que algunas de estas nóminas podrían imputarse a producción porque son trabajadores que solo traducen.
Es por eso que es muy importante tener partidas menores para poder dar seguimiento a estos aspectos. De esta manera dividimos en las siguientes partidas para esta agencia:
- Nóminas socios: gestiones operativas, traducen pero en menor medida
- Nóminas becarios: traducir básicamente
- Nómina ventas: muy importante tener el seguimiento por separado de esto, no hay otra manera de ver si la relación aumento de clientes / esfuerzo en ventas y marketing está funcionando
Marketing
Hay que dar seguimiento por separado a esta partida siempre. Tenéis que intentar dividir en partidas inferiores los distintos tipos:
- Material gráfico: tarjetas, flyers, roll ups…
- Eventos u otras actividades que realices para captar clientes
- Marketing digital: sobre todo campañas de las que podéis calcular el aumento en visitas y su conversión en clientes
Administrativo
No tiene mucho misterio, aquí podéis meter un poco lo que queráis. Eso sí, aseguraos de diferenciar en las partidas inferiores por partidas de gasto que se repiten o no se repiten. El ejemplo de esta agencia es ese gasto en el notario, que claramente no tienen porque darse todos los meses, mientras que los otros serían gastos más recurrentes. Así podéis observar vuestra estructura real de gastos administrativos.
No clasificados
Ese cajón desastre que todos los pequeños negocios tenemos. No hay mucho a lo que dar seguimiento aquí salvo que no se nos descontrole.
Representación
Gastos como taxis, comidas, asistencia a eventos de networking que son muy necesarios para captar clientes. Aquí lo más importante es que diferenciéis lo máximo posible en las partidas inferiores de manera que podáis ver cuales de esos gastos de representación os están funcionando más que otros para captar clientes (Ej: identificar que los meses en los que vas a muchos eventos mejoran tus ventas los siguientes meses).
Impuestos
Importantísimo tenerlo controlado y dividido por tipos de impuesto, entre otras cosas para tener la relación entre el desempeño de tu negocio histórico y lo que pagas de impuestos. Esto te puede ayudar mucho a hacerte una idea de lo que vas a tener que pagar al terminar el trimestre de SS, IRPF o IVA. En próximas entradas te enseñaremos a calcular y prever estos futuros desembolsos de Impuestos.
En cuanto al IVA, te dejamos nuestra calculadora para calcular cómo te va a salir la liquidación de este trimestre.
Cobros
Lo más importante para tu negocio, pero que por sí mismo nos dirá muy poco. En realidad, lo más importante es desgranar bien, como hemos hecho, los pagos realizados por ti en cada una de las partidas de gasto, para poder entender la relación de estos pagos con los cobros que recibes.
Eso sí, no te olvides de dividir los cobros por líneas de negocio en caso de que tengas alguna distinta.
Después de trabajar en las partidas y en la generación del cashflow, esta agencia fue capaz de dar seguimiento a sus objetivos y de ver cómo de bien le estaba yendo en el cambio de modelo hacia una estructura que fuese capaz de vender más y gestionar más clientes. Gracias a una gestión del cashflow, el crecimiento fue ordenado y medido, por lo que pudieron transicionar de la manera correcta y confirmar que el nuevo modelo les traería más beneficios.
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