De repente te surge una idea. Una idea de negocio. Una idea visionaria que puede cambiarte a ti y al mundo. Pero… ¿por dónde empiezo? ¿Qué necesito? ¿Cuánto necesito? Estás acomodado en tu trabajo de 9-17 y el emprendimiento es algo que jamás se te había pasado por la cabeza. Pero esto…. esto es diferente ¿y si funcionara? ¿cómo validar mi idea de negocio sin arruinarme?
¿Estoy resolviendo un problema que alguien tiene?
Primer punto de control. Mi idea está relacionada con un problema que alguien tiene, un pain, y es lo primero que tenemos que validar. ¿Existe realmente un problema? ¿Y merece la pena ser resuelto?
No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto – Peter Drucker
Vale, pero si tenemos que contrastar nuestras ideas, ¿cómo hacemos eso? Aquí es donde comienza el proceso de Desarrollo de Clientes. Este proceso lo definió Steve Blank en su libro de The Four Steps to Epiphany, cuando se dio cuenta que una startup no se podía gestionar como una empresa consolidada, ya que existen muchas incógnitas en su modelo de negocio. Una empresa consolidada sabe a qué se dedica, qué es lo que vende y a quién. En cambio, una startup, tiene una idea y nociones de quiénes pueden ser los potenciales clientes, pero no hechos. Diez años más tarde, Eric Ries definió un método (basado en el Lean Manufacturing de Toyota) para contrastar nuestras ideas con el mercado consumiendo el menor número de recursos pero obteniendo la máxima información. En este método se asume que nos vamos a equivocar con altas probabilidades, así que minimicemos el impacto de nuestras equivocaciones. Este método fue bautizado como El Método Lean Startup.
Perfecto, ya tenemos un entorno para validar nuestra idea pero, ¿por dónde empezamos? Necesitamos herramientas que nos ayuden a “aterrizar” nuestras ideas y a clarificarlas. Para ello recurrimos a las herramientas que Alex Osterwalder e Ives Pigneur definen para modelar negocios. Estas herramientas son el Business Model Canvas explicado en su libro Generación de Modelos de Negocio y el Value Proposition Canvas explicado en Diseñando la Propuesta de Valor, que nos ayudan a definir las hipótesis de nuestro negocio, es decir, cómo suponemos que es nuestro negocio: quiénes son nuestros clientes, qué valor les ofrezco, cómo y cuánto voy a cobrar, qué necesito para implementarlo, etc…
El Canvas de la Propuesta de Valor (VPC, Value Proposition Canvas) nos permite bajar al detalle de quién es nuestro cliente: conocer sus frustraciones, sus alegrías y los trabajos que realiza. De esta manera podremos conocer al milímetro las necesidades reales.
(Imagen tomada de Strategyzer.com)
En el canvas de la derecha del VPC, que se denomina Mapa del Perfil de Cliente, vamos a realizar una “radiografía” de nuestro segmento de cliente, el que pensamos que es nuestro cliente, porque podemos llegar a ver que dicho segmento no es realmente nuestro cliente y tener que pivotar. Mientras que en el de la izquierda, veremos cómo vamos a satisfacer las necesidades de los clientes.
Pues empecemos, manos a la obra. ¿Existe realmente un problema que merezca la pena ser resuelto para nuestro segmento concreto? Cojamos nuestra idea y analicémosla, ¿qué frustraciones (pains) está intentando resolver de nuestro cliente? Tomemos una notas adhesivas, escribamos los pains y pongamoslos en su sección correspondiente. Previamente, es conveniente analizar cuál es el día a día de nuestro cliente, cuáles son las actividades que realiza, obviamente enmarcadas en el ámbito de nuestra idea (saquemos “tomar café» de la foto), ya que esas tareas nos pueden dar pistas de las verdaderas frustraciones que tienen.
Por último, los gains, sus alegrías. Pero, ¿qué entendemos por sus alegrías? Bien, un cliente no va a comprar nuestro producto si sólo resuelve gains y no resuelve ningún pain. Los gains son las características que, ante igualdad de condiciones en solución de pain*, harán que el cliente se decante por mi producto o por el de la competencia. Es decir, no sólo debemos resolver las frustraciones de los clientes sino que, además, tenemos que ofrecer algo más.
En principio, hasta ahora, sólo hemos consumido nuestro tiempo (¡ojo! que también es dinero), pero no hemos implementado nada, desarrollado nada, fabricado nada, por lo tanto, ¡ya estamos ahorrando!
¿La solución que propongo es la adecuada?
Hasta aquí, ya hemos sido capaces de establecer hipótesis sobre nuestro segmento de cliente potencial. Ya empezamos a conocerle mejor (al menos hasta que validemos).
Hemos de tener en cuenta que no cualquier solución a las frustraciones de nuestro cliente es válida por el hecho de cubrir pains. Y aquí desvelo cómo se ha de rellenar el mapa de la izquierda: las hipótesis del Mapa de la Propuesta de Valor deben satisfacer las hipótesis del Mapa de Segmento de Cliente. Pongamos un ejemplo sencillo, mi cliente tiene el pain de tener que fregar el suelo de la cocina a diario y proponemos una «solución» que es un trapo húmedo y de rodillas lo friega. Obviamente, estamos resolviendo su pain, pero tarde o temprano aparecerá otro que será su dolor de rodillas. Es decir, la solución que propongamos tendrá que ser validada de la misma forma y, para ello, utilizamos el Mapa de la Propuesta de Valor.
(Imagen tomada de Strategyzer.com)
Este mapa consiste, básicamente, en definir aquello que cubra uno a uno los pains y gains de nuestro cliente. ¿Hemos de cubrir todos? No necesariamente pero, eso sí, los que cubramos han de ser los más críticos y solucionarlos mejor que nadie. De esta manera, los pain relievers o aliviadores de frustraciones han de proponer una forma de solucionar los pains (y ojo, decimos proponer una forma porque no se trata de enumerar la característica de nuestro producto, sino de definir el beneficio que obtendría y que, obviamente, debe aliviar un pain (o pains) concreto(s)).
De la misma forma, enumeraríamos los beneficios que crearían alegrías (gain generators) a nuestros clientes y ahora, ya sí, con esa lista de beneficios definida, podemos establecer cuáles van a ser las características de nuestros productos y servicios. Si lo hiciéramos al revés, estaríamos poniendo nuestro esfuerzo en diseño de producto y no en entender a nuestros clientes que, como supondréis, supondría un despilfarro de recursos con un alto riesgo de que haya que tirar ese esfuerzo a la basura.
¿Cómo valido todo esto?
Con nuestras hipótesis definidas con ayuda del Canvas, comenzamos nuestra fase de validación apoyándonos en el ciclo Lean.
En esta primera fase de validación, no debemos enredarnos en construir nada físico o digital de nuestro producto, no gastemos dinero aún. Vamos a seleccionar las hipótesis que hemos definido y priorizarlas por riesgo. Es decir, aquellas que, de no cumplirse, mi idea de negocio no tendría sentido. Una vez priorizadas tenemos que definir unos tests para probarlas. (¡Vaya! Esto suena al Método Cientifíco, ¿verdad?).
¿Y cómo son los tests que tengo que definir? Bien, aquí es donde está la parte de “inteligencia y creatividad” de todo el proceso. Podemos construir el producto entero y ponerlo a la venta y ver si la gente lo compra. Éste sería un test, pero un poco estúpido si estamos hablando de no arruinarnos. Por eso, debemos desarrollar un Producto Mínimo Viable (PMV en adelante) que recoja nuestras hipótesis. ¿Y qué es un Producto Mínimo Viable? Pues aquel que ofrece valor a nuestros clientes y permite poner a prueba nuestras hipótesis de negocio.
Un Producto Mínimo Viable es aquella implementación de nuestro modelo de negocio que aporta valor a nuestros clientes y que nos permite validar las hipótesis del modelo de negocio que recoge.
En esta primera fase, en la que no tenemos ni idea de nuestros clientes más allás de nuestras hipótesis, lo ideal es preguntar. Por ello nuestro primer PMV será una entrevista con representantes de nuestro segmento de cliente. Pero… ¿una entrevista puede ser un PMV? ¡Claro que sí! ¿Ofrece valor al entrevistado (alguien se está preocupando por sus problemas)? ¿Me permite validar mis hipótesis? ¡Sin duda!
En las Entrevistas de Desarrollo de Clientes hemos de realizar preguntas de manera inteligente para extraer la información verdadera, no la que queremos oír. Hacer una buena entrevista con las preguntas adecuadas no es sencillo, hemos de evitar preguntas “guiadas” con respuestas del tipo “sí” o “no”, ya que estaríamos dirigiendo a nuestro entrevistado, y formular preguntas abiertas que lo fuercen a hablar.
Adicionalmente, podríamos lanzar alguna pregunta sobre cómo sería la solución ideal para nuestros potenciales clientes y avanzar (poco) con la validación de nuestra propuesta de valor, pero, lo más importante en esta fase es validar que existe un problema que deba solucionarse.
Las métricas
Bien, no estamos montando todo este entorno de validación de hipótesis para luego llegar y decir, pues “yo creo” que esta hipótesis está validada. Aquí no hay lugar para los “creos”, los “creos” son dinero malgastado. Tenemos que tener datos objetivos para decir sí o no.
Para ello debemos establecer unas métricas que nos sirvan para validar las hipótesis si están por encima de un umbral o invalidarlas y pivotar si están por debajo. Por ejemplo, si vamos a realizar 50 entrevistas para validar una hipótesis, tenemos que tener el criterio (a poder ser numérico) para decidir cuándo se validará, es decir, de las 50 entrevistas que haga, el 70% (por ejemplo) de las respuestas tienen que validar la hipótesis. Si el número de respuestas que validen la hipótesis está por debajo diríamos que no es válida y reformularíamos. ¿Por qué tiene que ser 70% y no 40%? Bueno, esto dependerá del tamaño de tu mercado potencial (entre otros factores). Si consideras que un 40% es suficiente para obtener viabilidad económica en tu producto o servicio, obviamente, ese 40% es totalmente válido como umbral.
Pero ojo, no nos engañemos con métricas vanidosas que nos hagan ver lo que queremos ver. En esta fase más que nunca, hemos de ser todo lo estrictos que podamos ser, ya que en las siguientes fases es donde ya vamos a empezar a “quemar dinero” para avanzar en nuestras validaciones. A partir de ahora los PMV deben ir pareciéndose más a nuestro producto real y eso implicará invertir recursos. A medida que vamos validando hipótesis la madurez de nuestro modelo de negocio aumenta, tenemos más claro quién es nuestro cliente y nuestra propuesta de valor, por lo que ya sí, tiene menos riesgo empezar a invertir más recursos.
Anexo 15 – Leannovators
En LEANNOVATORS.TECH ayudamos a nuestros clientes a desarrollar productos y servicios que los usuarios necesitan, a través de las metodologías de emprendimiento con Lean Startup y Customer Development, creando modelos de negocio de éxito.
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